今天我们要讲述的故事,主角是侨鑫集团,一家颇具传奇色彩的外资企业,地产起家,逐步扩展到庄园、物业、餐饮、金融、教育、健康、传媒等领域。要说参观、交流完侨鑫集团最大的感受,有两个:一、侨鑫集团是一家匠心企业,不追求市场规模,但注重每一块业务的品质;二、相比国内大多数企业,侨鑫集团的资金较为充裕,公司没想过上市是一种体现,IT预算充足也是一种体现,公司营收的2%-3%给IT,中国能达到这个标准的企业真不算多。

当然,要说侨鑫集团还有什么特色,我认为它有一个不一样的CIO。如果参加过新华三每年举办的领航者峰会,很有可能听过他的演讲,激情、富有感染力,能把生涩的东西讲的绘声绘色,极具个人魅力。

事实上,这只是他不一样的一个方面。更让我惊讶的是,在接手CIO这个职位之前,他没干过IT相关的工作,更没有CIO的从业经历,而是从CEO助理的位置上转过来的。如果说唯一与IT相关的,那就是他的学业背景。或许这是他能成为一个不一样CIO的根源所在,没受到过那么多传统IT条条框框的限制。

他就是侨鑫集团首席信息官张志杰。

侨鑫集团:不一样的CIO,不一样的数字化转型之路

侨鑫集团:不一样的CIO,不一样的数字化转型之路-大数网

侨鑫集团首席信息官张志杰

数字化转型上半场——变革IT

侨鑫集团的数字化转型之路应该说,就是张志杰的接手开始的,那是2015年。交流过程中,张志杰展示了一张曾经的机房照片,一个字:乱。不仅仅是机房布局乱,业务分布也乱。

据他介绍,当时的机房只有30多台设备,名义上是集团机房,但其实只管了几个核心的、跟集团总部关联比较紧密的业务,像地产、物业等。用张志杰的话说,走进那时候的机房,你说侨鑫集团的住宅卖20万元一平米,完全没有说服力。

改变也由此拉开序幕。第一阶段,机房整理、业务梳理,设备逐步增加到了70多台,整个集团80%的业务都收了回来,可以说效果显著。

不过新的问题随之而来,且挑战比之前更加严峻,因为机房再也接纳不了新的设备,电力、制冷都已经达到了极限。

业务在扩张,现有硬件条件却不支持“打补丁式”的修正。那只剩下一条道路,就是推翻原有架构,所谓“不破不立”。

侨鑫集团:不一样的CIO,不一样的数字化转型之路
中间白色建筑即侨鑫集团总部——广州侨鑫国际金融中心

随后,侨鑫集团开始调研超融合设备。至于为什么做出这样的决定,想必不难理解,侨鑫集团当时面临最大的挑战就是提升现有机房的计算密度、存储密度,从而更好的支持业务发展,超融合几乎是唯一的选择。

随后侨鑫集团就开始了各种尝试,主流的超融合设备几乎都研究过、采购过,包括HPE的、Nutanix的,以及SimpliVity的。要知道,那时候SimpliVity还没有被HPE收购。侨鑫集团对超融合的应用之早从中略见一斑。再进一步讲,超融合这一细分领域,侨鑫集团是有绝对发言权的。

最核心的业务只允许跑在SimpliVity上

如今,侨鑫集团的非关键应用还可以运行在其它超融合设备中,但最核心的业务,包括关键用户云桌面(财务、销售)、CRM客户关系管理平台、办公自动化平台OA等优先跑在SimpliVity上,足见对SimpliVity的信赖。

至于SimpliVity有什么特殊之处?

张志杰用了三方面的成本来说明。

其一、购置成本。以侨鑫集团跑在SimpliVity上的核心业务的量来估算,拿SimpliVity380和HC380作比较,现在一台Simplivity380能搞定的事情,如果用HC380来承载,需要三台,3:1。

这是因为SimpliVity380有着业界一流的数据压缩技术,官方承诺压缩比10:1,也就是说传统设备可能需要10TB的存储空间,而SimpliVity只需要1TB。在实际应用中,压缩比还可能比这一数值更高。与此同时,单节点SimpliVity380的存储空间也更大,最高能达到25TB,而HC380只能达到7.2TB。也就是说,可能3:1不止,还可能是4:1或者5:1,只不过侨鑫集团当前的业务量如此。

其二、运营成本。SimpliVity自带备份功能和DR功能,无需再额外购买相应软件,数据安全保障总成本低。同时,由于数据量少,DR对带宽要求也低,相应的费用也少。

其三、管理成本。SimpliVity能所有功能完全整合进VMware vCenter管理界面,让用户在统一的界面中就能完成本地和异地的虚拟机备份、恢复、去重、压缩等所有操作。无需重新学习,自然就省去了很多不必要的管理成本。

尽管成本不是企业用户最关心的内容,但没有一个用户不关心成本。更关键的是,虽然张志杰是在讲成本,但其实已经把用户更关心的SimpliVity的重点特性都说透了,统一、高效、敏捷、简单,一个都没落下。

侨鑫集团:不一样的CIO,不一样的数字化转型之路
这大概就是张志杰的魅力所在,比厂商还懂产品。透露一个细节,所有超融合的研究,张志杰都是冲在最前端,完全不像一个CIO。而这或许可以解释为什么他那么懂产品,为什么从零做起CIO,做的还挺好。他真的能钻研,爱学习。

数字化转型下半场——变革业务

在张志杰的带领下,如今侨鑫集团的IT状况早已不是当年的模样。机房不再是老、破、小,都是最先进的设备,混合云架构基本成型,应用都纳入集团管辖,整体系统SLA保证4个9以上(99.99%)。

用张志杰的话说,IT转型告一段落,现在要进入数字化转型的下半场,那就是业务转型。

说实话,在和侨鑫集团交流之前,很难想象这样以地产为主的企业如何去与大数据、人工智能这样的技术结合,去推动业务转型。

不过听完之后豁然开朗,举个最简单的例子,相关产品推介,侨鑫集团旗下有餐饮、酒店、教育、娱乐等多种产品,而业主都是潜在的消费者,能不能通过适合的渠道推荐给他们,带动业务发展?事实上,侨鑫集团已经在做相关工作,并且有一个喜人的研究结论:熟客的成单率要远高于生客。

这样的拓展方向其实还有很多。而为了更好地支撑业务转型,侨鑫集团的IT团队也走出了一条差异化的建设之路,那就是多招些不一样的人才进来,让他们来为IT团队带来不一样的视角。据悉,当下,侨鑫集团的IT团队中有1/4的员工拥有文学、艺术、酒店管理等非IT背景,打造了一支多元化的IT团队。

侨鑫集团:不一样的CIO,不一样的数字化转型之路
最后,我想讲讲,侨鑫集团和新华三的这种合作关系。看起来只是项目上的合作,但实际情况远不止这一层,双方都将彼此视作自身生态的一部分,互帮互助。

从新华三的角度出发很好理解,优质客户背书,产品更有说服力。对于侨鑫集团来说,可能理解的人会少一些,包括最开始侨鑫集团内部的人也不理解,一个CIO天天跑出去演讲,多少有些不务正业。但后来逐渐理解了,因为好的合作伙伴关系能给企业带来的价值很多。

就像张志杰说的,从开始做到现在,新华三也帮了他很多忙,要不然可能也不会走的如此顺利。而这一点也值得更多企业思考。

总结全文,侨鑫集团的数字化转型之路给了我们很多启示,包括技术方面的考量、团队建设方面的思考、业务层面的探索、合作伙伴的选择、生态圈的经营等,有机会的话,推荐大家去考察学习。